Stan prawny: 2 października 2026 r.
Nowe przepisy nie wprowadzają obowiązkowego szkolenia antymobbingowego o określonym programie ani częstotliwości. Nie ma zasady, że każdy pracownik musi przejść takie szkolenie raz w roku albo otrzymać określony certyfikat.
Od 5 listopada 2026 r. pracodawca ma jednak systematycznie przeciwdziałać mobbingowi poprzez działania prewencyjne, wykrywanie mobbingu, właściwe reagowanie, działania naprawcze i wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.[1]
Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników muszą dodatkowo określić reguły, procedury oraz częstotliwość działań w tym obszarze.[2]
Szkolenie jest jednym z podstawowych sposobów przygotowania ludzi do tych zadań. Dlatego oprócz pytania, czy szkolenie jest obowiązkowe, warto ustalić przede wszystkim:
kogo w organizacji trzeba przygotować, do czego i jak często.
Co wynika z prawa, a co jest dobrą praktyką?
Ustawa określa obszary, w których pracodawca ma działać, ale nie narzuca zamkniętego katalogu środków. Nie znajdziemy w niej obowiązkowego programu szkolenia, liczby godzin ani terminu jego powtarzania.
Co ciekawe, podczas prac nad nowelizacją pojawiła się propozycja, żeby szkolenia wpisać do Kodeksu pracy wprost.
NSZZ „Solidarność” postulowała wskazanie szkoleń dla pracowników jako jednego z przykładowych działań prewencyjnych. Proponowała też powszechny standard szkoleń antymobbingowych, a dla kadry kierowniczej nawet obowiązkowe szkolenia o odrębnym programie. Projektodawca tej propozycji nie przyjął. W odpowiedzi wskazano, że przepisy powinny pozostawiać pracodawcom możliwość doboru konkretnych działań odpowiednio do sytuacji w danej organizacji.[3]
Nie oznacza to jednak, że szkolenia mają marginalne znaczenie.
W czerwcu 2026 r. Główny Inspektor Pracy Marcin Stanecki powiedział wprost, że aby procedury antymobbingowe były skuteczne, „konieczne jest prowadzenie okresowych szkoleń pracowników i kadry zarządzającej”. Wskazał przy tym na potrzebę wyjaśniania, czym jest mobbing, jakie są jego skutki i jakie zachowania są niedopuszczalne.[4]
Podobnie wcześniej wypowiadał się Sąd Najwyższy. W wyroku z 4 lipca 2023 r., III PSKP 11/22, wskazał, że pracodawca powinien „skorzystać z wszelkich możliwych sposobów zapobiegania tego rodzaju praktykom, a przede wszystkim szkolić w tym zakresie załogę”.[5]
Sąd opisał też, czemu takie szkolenia mają służyć. Pracownicy powinni wiedzieć, że zachowania mobbingowe są naganne i że mogą szukać przed nimi ochrony. Potencjalni sprawcy powinni rozumieć, że takie praktyki są niedopuszczalne i mogą skutkować odpowiedzialnością pracowniczą, karną i cywilną. Kadra nadzorcza i kierownicza powinna z kolei być uwrażliwiona na sygnały zgłaszane przez pracowników i na konieczność reagowania.[5]
W tej samej sprawie pracodawca powoływał się na uruchomioną w firmie infolinię do zgłaszania mobbingu. Sąd Najwyższy uznał, że samo wprowadzenie takiego rozwiązania nie zwalnia pracodawcy z odpowiedzialności, zwłaszcza gdy nie wiadomo, czy pracownicy o nim wiedzieli i czy z niego korzystali.[5]
Wyrok zapadł na gruncie wcześniejszego brzmienia Kodeksu pracy, ale pokazuje, jak już przed nowelizacją rozumiano należytą staranność pracodawcy.
Wniosek jest prosty:
ustawa nie wprowadza jednego obowiązkowego szkolenia, ale szkolenia są uznanym elementem skutecznego systemu przeciwdziałania mobbingowi.
Kogo szkolić i z czego?
Nie wszyscy w firmie potrzebują tej samej wiedzy.
Pracownik ma inną rolę niż manager. Manager inną niż HR. Zarząd z kolei nie musi umieć prowadzić postępowania wyjaśniającego, ale powinien rozumieć, jak cały system ma działać.
| Grupa | Do czego powinna być przygotowana |
|---|---|
| Pracownicy i współpracownicy | rozpoznawanie zachowań niepożądanych, reagowanie, zgłaszanie problemów |
| Managerowie | wymagające zarządzanie bez przekraczania granic, zauważanie problemów i pierwsza reakcja |
| HR / People | przyjmowanie zgłoszeń, ustalanie dalszego działania, prowadzenie postępowania i działania naprawcze |
| Zarząd / właściciele | odpowiedzialność pracodawcy, zasady działania systemu, nadzór i trudne decyzje |
Pracownicy: rozpoznać problem i wiedzieć, co zrobić
Pracownik nie musi być prawnikiem ani samodzielnie rozstrzygać, czy spełnione zostały wszystkie przesłanki mobbingu.
Powinien jednak wiedzieć:
- jakie zachowania są niedopuszczalne,
- czym różni się mobbing od konfliktu czy uzasadnionej krytyki,
- gdzie może zgłosić problem,
- jak zareagować, jeśli problem dotyczy jego,
- co może zrobić jako świadek,
- czego może spodziewać się po przekazaniu sygnału.
Ma to znaczenie także dla wykrywania problemów. Trudno oczekiwać zgłoszenia niewłaściwego zachowania, jeżeli pracownik go nie rozpoznaje albo nie wie, gdzie powinien o nim powiedzieć.
Managerowie: potrzebują dwóch różnych kompetencji
Manager jest w szczególnej sytuacji.
Z jednej strony musi zarządzać: stawiać wymagania, oceniać wyniki, udzielać trudnego feedbacku, rozliczać zadania, podejmować decyzje dotyczące premii, awansów czy udziału w projektach.
Powinien wiedzieć, gdzie przebiega granica między wymagającym zarządzaniem a zachowaniem niewłaściwym.
Zobacz szkolenie dla managerów: Jak stawiać wymagania i nie przekraczać granic →
Z drugiej strony manager często jest pierwszą osobą, do której pracownik przychodzi z problemem.
Wtedy potrzebne są inne umiejętności: wysłuchanie pracownika, właściwa reakcja, unikanie obietnic, których nie można zagwarantować, nieprowadzenie własnego dochodzenia oraz wiedza, kiedy i komu przekazać sprawę dalej.
Zobacz szkolenie dla managerów: co zrobić, gdy pracownik zgłasza problem →
Samo posiadanie procedury nie oznacza jeszcze, że manager będzie wiedział, jak zachować się w rzeczywistej sytuacji.
Czy wystarczy przeszkolić managerów?
Nie zawsze.
Managerowie mają szczególnie ważną rolę w prewencji i reagowaniu, ale system nie będzie działał dobrze, jeżeli pozostali pracownicy nie wiedzą, jakie zachowania wymagają reakcji, gdzie można zgłosić problem i czego można oczekiwać po jego zgłoszeniu.
Samo przygotowanie kadry zarządzającej nie usuwa tej luki.
Pracownicy również powinni rozumieć podstawowe zasady obowiązujące w organizacji i wiedzieć, co mogą zrobić jako osoby dotknięte problemem albo jego świadkowie.
HR / People: od pierwszego sygnału do zamknięcia sprawy
HR potrzebuje znacznie szerszego przygotowania.
Powinien umieć przyjąć sygnał lub zgłoszenie, zdecydować o dalszym sposobie działania, zadbać o bezstronność, właściwie zorganizować ustalanie faktów, zamknąć sprawę oraz zaplanować działania naprawcze.
To inny zakres odpowiedzialności niż w przypadku zwykłego uczestnika szkolenia pracowniczego.
Zobacz szkolenie ELOWENTA dla HR / People →
Zarząd i właściciele: czy system rzeczywiście działa?
Zarząd nie musi znać szczegółów każdego przesłuchania świadka.
Powinien natomiast wiedzieć:
- za co odpowiada pracodawca,
- kto w organizacji odpowiada za poszczególne elementy systemu,
- jak mają działać kanały zgłoszeń,
- co dzieje się w przypadku spraw dotyczących kluczowego managera lub członka zarządu,
- jakie informacje powinny docierać do zarządu,
- jak sprawdzać, czy przyjęte rozwiązania faktycznie działają.
Zobacz Executive Briefing / szkolenie ELOWENTA dla zarządu i właścicieli →
Jak często szkolić?
Nie ma jednej częstotliwości właściwej dla wszystkich firm i wszystkich grup.
Ustawa wymaga systematycznego działania, a w przypadku pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników – określenia częstotliwości działań. Nie określa jednak, że szkolenie ma odbywać się np. raz w roku.[1][2]
Główny Inspektor Pracy mówi natomiast o szkoleniach okresowych.[4]
W praktyce warto więc połączyć dwa podejścia.
Szkolenie wtedy, gdy dana osoba zaczyna go potrzebować
Może to być na przykład:
- przy wdrożeniu nowych zasad lub procedury,
- podczas onboardingu,
- przy awansie na stanowisko managerskie,
- kiedy ktoś zaczyna pełnić rolę w HR lub uczestniczyć w obsłudze zgłoszeń,
- gdy zagraniczny manager zaczyna zarządzać polskim zespołem.
Okresowe odświeżanie wiedzy
Z czasem można zapomnieć szczegóły procedury, a jednocześnie zmieniają się managerowie, struktura organizacji i sposób pracy.
Powodem do ponownego szkolenia mogą być też:
- istotna zmiana prawa,
- zmiana procedury,
- reorganizacja,
- nowe kanały zgłoszeń,
- poważna sprawa pokazująca lukę w wiedzy,
- powtarzające się błędy w reakcjach managerów.
Nie wszystkie grupy muszą być szkolone w tym samym terminie i z tą samą częstotliwością.
Systematyczność nie musi oznaczać corocznego przeprowadzania tego samego webinaru dla wszystkich.
Kogo łatwo pominąć?
Schemat „pracownicy + managerowie + HR” nie zawsze odpowiada temu, jak naprawdę działa firma.
Osoby na B2B w mieszanych zespołach
Nowe przepisy wprost przewidują, że zachowania stanowiące mobbing wobec pracownika mogą pochodzić nie tylko od pracodawcy, przełożonego czy innego pracownika, ale również od osób wykonujących pracę na innej podstawie niż stosunek pracy.[6]
Nie oznacza to automatycznego ustawowego obowiązku szkolenia wszystkich kontraktorów.
Jeżeli jednak pracownicy etatowi i osoby B2B funkcjonują w jednym zespole, pracują nad tymi samymi projektami i wzajemnie na siebie oddziałują, pozostawienie części zespołu bez informacji o zasadach może tworzyć dużą lukę.
Warto więc zadbać, żeby również współpracownicy rozumieli obowiązujące standardy zachowania, znali kanały zgłaszania problemów i wiedzieli, jak reagować.
Managerowie i HR pracujący za granicą
W międzynarodowej organizacji polski pracownik może mieć managera w Wielkiej Brytanii, Portugalii czy USA. Regionalny HR może pracować w innym kraju, a część decyzji podejmować centrala.
Taka osoba może przejść globalne szkolenie anti-harassment albo respectful workplace i nadal nie wiedzieć:
- jakie zasady obowiązują w polskim oddziale,
- gdzie polski pracownik powinien zgłosić problem,
- co manager ma zrobić po otrzymaniu sygnału,
- gdzie kończy się jego rola,
- komu i w jaki sposób powinien przekazać sprawę.
Dlatego przy planowaniu szkoleń warto uwzględniać nie tylko miejsce zatrudnienia, ale przede wszystkim rzeczywistą rolę danej osoby wobec pracowników w Polsce.
Zagraniczny manager nie zawsze potrzebuje pełnego wielogodzinnego szkolenia. Czasem lepszym rozwiązaniem będzie krótszy briefing po angielsku dotyczący polskich zasad, procedury oraz sposobu eskalacji.
Podobnie może być z regionalnym HR albo członkami zagranicznego zarządu uczestniczącymi w podejmowaniu decyzji dotyczących polskiego zespołu.
Jaką formę szkolenia wybrać?
Forma powinna zależeć od tego, co uczestnik ma umieć po szkoleniu.
Jeżeli celem jest przekazanie podstawowych informacji dużej grupie pracowników – czym jest mobbing, jakie obowiązują zasady i gdzie zgłaszać problem – dobrze przygotowany e-learning lub krótkie szkolenie informacyjne może być wystarczającą częścią systemu.
Jeżeli uczestnik ma później podejmować decyzje, sama prezentacja może być za mało.
Manager powinien przećwiczyć reakcje w trudnych sytuacjach: jak rozpoznać granicę uzasadnionej krytyki, jak odpowiedzieć pracownikowi zgłaszającemu problem i kiedy przestać działać samodzielnie.
HR powinien ćwiczyć pracę ze zgłoszeniami, podejmowanie decyzji i prowadzenie postępowania.
Zarząd może z kolei potrzebować krótszej sesji decyzyjnej skupionej na odpowiedzialności, systemie i najważniejszych ryzykach.
Odpowiedź na pytanie, czy e-learning wystarczy, zależy więc od tego, do czego dana osoba ma być przygotowana.
Jak dokumentować szkolenia?
Nowelizacja nie wprowadza obowiązku, żeby każdy pracownik miał w aktach osobowych certyfikat ukończenia szkolenia antymobbingowego.
Warto natomiast dokumentować działania podejmowane przez pracodawcę.
Warto zachować informacje o szkoleniu:
- kto uczestniczył,
- kiedy szkolenie się odbyło,
- jakiej grupy dotyczyło,
- jaki był jego zakres,
- w jakiej formie zostało przeprowadzone.
Certyfikat może być jednym z elementów tej dokumentacji, ale nie zastępuje samego działania i nie przesądza o skuteczności systemu.
Ma to znaczenie także dlatego, że na rynku pojawiają się oferty przedstawiające certyfikat albo szkolenie dla każdego pracownika jako ustawowy wymóg. W analizowanych ofertach można znaleźć nawet twierdzenie, że każdy pracownik powinien mieć w aktach osobowych zaświadczenie ze szkolenia antymobbingowego i antydyskryminacyjnego.
Ostateczna ustawa takiego obowiązku nie ustanawia.
Czego szkolenie nie zastąpi?
Nawet najlepsze szkolenie nie wystarczy, jeżeli:
- pracownik nie ma gdzie zgłosić problemu,
- manager nie wie, co zrobić po zgłoszeniu,
- HR nie ma zasad dalszego działania,
- firma nie wykrywa niepokojących sygnałów,
- po ustaleniu problemu nic się nie zmienia.
Nowe przepisy opisują przeciwdziałanie mobbingowi jako system obejmujący prewencję, wykrywanie, reakcję, działania naprawcze i wsparcie.[1]
Szkolenie jest więc jednym z elementów systemu, a nie jego zamiennikiem.
Jak przygotować procedurę antymobbingową po nowych przepisach →
Jak wykrywać mobbing i zachowania niepożądane w firmie →
Jak podejść do wyboru szkoleń?
Punktem wyjścia nie powinien być wybór jednego szkolenia dla całej firmy.
Najpierw warto ustalić, kto w organizacji ma rozpoznawać problemy, kto na nie reaguje, kto przyjmuje zgłoszenia, kto prowadzi dalsze działania i kto odpowiada za cały system.
Dopiero na tej podstawie można sensownie zdecydować:
kogo szkolić, z czego, w jakiej formie i kiedy odświeżać wiedzę.
Takie podejście lepiej odpowiada wymogowi systematycznego przeciwdziałania mobbingowi niż coroczne „odhaczenie” tego samego szkolenia dla wszystkich.
Zanim wybierzesz szkolenia, sprawdź potrzeby organizacji w bezpłatnej Mapie gotowości antymobbingowej. Pozostałe poradniki znajdziesz w bazie wiedzy.
Przypisy i źródła
[1] Ustawa z dnia 19 czerwca 2026 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy – Kodeks postępowania cywilnego, Dz.U. z 2026 r. poz. 1046; art. 94³ § 1 Kodeksu pracy w brzmieniu obowiązującym od 5 listopada 2026 r. Przepis nakłada na pracodawcę obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, w szczególności poprzez działania prewencyjne, wykrywanie mobbingu, właściwe reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.
Źródło: https://eli.gov.pl/eli/DU/2026/1046/ogl
[2] Ustawa z dnia 19 czerwca 2026 r., art. 94³a § 1 Kodeksu pracy w brzmieniu obowiązującym od 5 listopada 2026 r. Pracodawca zatrudniający co najmniej 10 pracowników ustala reguły, procedury oraz częstotliwość działań w określonych przez ustawę obszarach, jeżeli nie zostały one już określone w układzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy.
Źródło: https://eli.gov.pl/eli/DU/2026/1046/ogl
[3] Dokumentacja procesu opiniowania projektu UD183, „Zestawienie nieuwzględnionych uwag zgłoszonych, w ramach procesu opiniowania, do projektu ustawy o zmianie ustawy – Kodeks pracy”, 27 października 2025 r., uwaga NSZZ „Solidarność” do projektowanego art. 94³ § 1. Związek proponował wpisanie do przepisu przykładowych działań prewencyjnych, w tym szkoleń pracowników, oraz postulował stworzenie powszechnego standardu szkoleń antymobbingowych. W odniesieniu do kadry kierowniczej proponował obowiązkowe szkolenia, np. co dwa lata, o odrębnym programie. Uwaga w tym zakresie nie została uwzględniona. W odpowiedzi wskazano, że przepisy nie powinny określać zamkniętego katalogu sformalizowanych działań, ponieważ działania pracodawcy powinny odpowiadać realnym potrzebom i możliwościom zakładu pracy.
Źródło: dokumentacja rządowego procesu legislacyjnego UD183, s. 41-42 zestawienia uwag: https://www.gov.pl/attachment/aa9979af-6e60-4338-9184-6cd4891ea519
[4] Państwowa Inspekcja Pracy, „W walce z mobbingiem świadomość jest ważna tak jak przepisy”, 26 czerwca 2026 r. Główny Inspektor Pracy Marcin Stanecki wskazał, że dla skuteczności procedur antymobbingowych potrzebne są okresowe szkolenia pracowników i kadry zarządzającej, obejmujące m.in. wyjaśnianie, czym jest mobbing, jakie są jego skutki i jakie zachowania są niedopuszczalne. Wskazał również na znaczenie cyklicznego monitorowania atmosfery pracy.
Źródło: https://www.pip.gov.pl/aktualnosci/w-walce-z-mobbingiem-swiadomosc-jest-wazna-tak-jak-przepisy
[5] Sąd Najwyższy, wyrok z 4 lipca 2023 r., III PSKP 11/22. Sąd wskazał, że obowiązek przeciwdziałania mobbingowi obejmuje działania zapobiegawcze. Pracodawca powinien w szczególności szkolić pracowników oraz stosować procedury umożliwiające wykrycie i zakończenie mobbingu. W uzasadnieniu wskazano również na potrzebę uwrażliwiania kadry nadzorczej i kierowniczej na sygnalizowane przypadki zachowań mobbingowych oraz konieczność podejmowania działań w celu ich wyeliminowania.
Źródło: treść wyroku Sądu Najwyższego III PSKP 11/22: https://standardyprawa.pl/orzeczenie/2227664
[6] Ustawa z dnia 19 czerwca 2026 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy – Kodeks postępowania cywilnego, Dz.U. z 2026 r. poz. 1046; art. 94³ § 8 Kodeksu pracy w brzmieniu obowiązującym od 5 listopada 2026 r. Przepis stanowi, że źródłem zachowań stanowiących mobbing mogą być w szczególności pracodawca, przełożony, osoba zajmująca równorzędne stanowisko, podwładny, inny pracownik, a także osoba wykonująca pracę na innej podstawie niż stosunek pracy. Zachowania mogą pochodzić zarówno od jednej osoby, jak i od grupy osób.
Źródło: https://eli.gov.pl/eli/DU/2026/1046/ogl